Lu dans Businessweek un article « Computer coding: not for geeks only » qui fait écho à un des billets récents de ce blog « « L’informatique est devenue une science fondamentale: enseignons-la dès la 6ème ».

Pour Businessweek,

« La programmation devient une élément fondamental du savoir, comme la lecture ou l’écriture… Des designers, des économistes, des docteurs et d’autres professions s’y mettent pour améliorer leur culture générale, comme on se met à l’espagnol ».

Des sites tels que Codecademy (créé par un jeune diplômé de Columbia en Sciences Politiques avec un investissement de 2,5 millions de dollars) enseignent à des non experts les techniques de développement de base.

Simultanément, la pression sur les élus augmente pour qu’ils acquièrent une compétence en informatique – ceci alors que le niveau des moyens des élus américains est à mon avis bien supérieur à celui des élus français. (1).

Certains cours de cours en ligne de Stanford s’adressent maintenant à plus de 100 000 étudiants ! Le nombre de diplômés en informatique dans les universités américaines a augmenté de 14% entre 2007 et 2009. (au contraire, en France, les options informatiques des grandes écoles où j’ai pu intervenir ont du mal à faire le plein – et de toutes façons, les élèves qui les choisissent veulent devenir chef de projet, pas développeur).

(1) La plupart des élus français, à tous les niveaux, ne connaissent rien au nouvelles technologies de l’information; les plus évolués sont encore tout fascinés par la vision de leur doigt qui glisse si gracieusement sur l’écran glacé de leur Iphone. Avoir un blog, un iPhone, un compte Tweeter ou (surtout !) avoir engagé de larges dépenses dans le domaine permet encore aujourd’hui à n’importe quel homme politique français d’être reconnu comme « progressiste », « expert » ou même « visionnaire ».
Sur les élus américains, voir voir le cas d’Obama.

Passe encore pour « Polytechnique », qui fait référence à une tradition scientifique généraliste (dont l’informatique reste malheureusement quasiment absente) ou pour « Normale Sup », dont le nom fait référence à une tradition historique.

Mais que dire des ridicules « Ecole des Mines » ou des « Ecole des Ponts », écoles généralistes par tradition qui font référence à des technologies du XIXè siècle dont le moins que l’on puisse dire est qu’elles ne sont pas porteuses d’avenir, les mines ayant, je vous le rappelle, presque totalement disparu en France ?

En toute logique, ces écoles – au moins l’une d’entre elles – auraient, depuis longtemps, du être renommées quelque chose comme « Ecole du Génie Logiciel » ou « Ecole des technologies numériques » ou encore « Ecoles des réseaux ». Du moins, cela aurait été un signe « fort » et « puissant » de les appeler ainsi, comme disent nos politiques.

Même chose pour l’école Centrale (« Des Arts et Manufactures », on croit rêver !) qui gagnerait certainement à être renommée « Ecole des Périphériques », ce qui choquerait certainement les sensibilités de certains de mes camarades.

Même l’Ecole Nationale des Telecoms (« Sup Telecom »), censée être par nature proche des technologies numériques, n’a pas daigné intégrer le mot « Réseau » à son nom. Et pourtant, c’est bien au programme.

Vous pensez que tout ceci n’a pas d’importance ? Vous vous trompez, car malheureusement, les mots ont bien un sens. La réalité est que les matières numériques ne sont pas enseignées aux meilleurs scientifiques au niveau où elles devraient l’être, que le retard avec les pays anglo-saxons est immense et que la situation dure depuis 30 ans – j’en sais quelque chose pour être un diplômé des deux systèmes.

Ce décalage, qui a des conséquences immenses sur la compétitivité du pays est rarement évoqué. Pourtant, il est, à lui seul, responsable d’une bonne partie du déficit du commerce extérieur. Il y a des millions d’emplois à créer dans le numérique, et une bonne partie sont des emplois qui permettent d’exporter.

[A l'inverse, les écoles de commerce se précipitent dans une course au nouveau nom et au nouveau logo, cette course étant tout aussi ridicule, mais moins grave dans ses effets. Voir par exemple les nouvelles appellations "Audencia" (Sup de Co Nantes), "Skema" (Sup de Co Lille), dont le principal mérite sera sans doute d'avoir bien gavé quelques agences de com.

D'un côté, la tradition immobilise tout. De l'autre côté, l'absence de respect pour le fond permet tout.]

L’informatique est devenue la science la plus importante pour résoudre les problèmes cruciaux qui se posent à l’humanité, du développement durable à la faim dans le monde. Elle est devenue un levier peut être plus important encore que les mathématiques pour toutes les sciences, de la biologie à la physique et sans doute même pour tout ce qui ne peut pas encore être appelé science et est appelé un jour à le devenir (une bonne partie des sciences humaines).

De telles formations sont devenues indispensables pour comprendre le monde qui nous entoure. Elles font partie de la culture générale que devrait avoir tout bachelier qui se destine à faire des études supérieures (avec – et non pas contre – le latin, la philo, les maths…).

Il ne s’agit pas de créer une génération d’informaticiens, pas plus qu’il ne s’agissait de créer une génération de latinistes ou de mathématiciens. Simplement de créer des citoyens cultivés dans ce domaine, capables de comprendre et, pour les meilleurs, de créer les outils de demain. On n’obtient pas cet effet en faisant utiliser des IPADs aux élèves, mais en leur expliquant comment ils sont faits – pas plus qu’on ne formerait des cuisiniers en se contentant de leur faire manger des plats. L’informatique est devenue une science indispensable à l’honnête homme de notre temps, mais sa présence dans le socle scolaire commun est quasi-nulle.

Sa réussite est exceptionnelle ; sa mort manque singulièrement d’originalité. Steve Jobs est décédé bien entendu d’un cancer- maladie emblématique, avec la crise cardiaque, de tous les entrepreneurs et cadres supérieurs.

Il y a tout juste un mois, se sachant depuis longtemps condamné, il était encore aux commandes d’Apple – tout ceci nous paraît tout à fait étrange en France, où l’augmentation du nombre moyen d’années de retraite à vivre est considéré comme un acquis social, un progrès voire comme un droit imprescriptible de la personne humaine.

Américain d’inspiration libérale, Steve Jobs ne parlait évidemment pas à son sujet d’aliénation par le travail, mais de réalisation personnelle– souvent les deux versants d’une même réalité. Sa vie est bien connue : le principal défi des nombreux biographes à venir de Citizen Jobs sera de nous apprendre de quel « Rosebud » il s’est chauffé.

Sur un plan professionnel, Steve Jobs – et Apple – nous laissent dix leçons – ou principes – originaux et parfois paradoxaux.

C’est la tarte à la crème de toutes les sociétés soi-disant innovantes dans le monde – et de tous les cours d’école de commerce. Il faudrait absolument arriver le premier sur un marché pour en capter la valeur.

Or Apple n’a été le premier sur le marché ni avec le MAC, ni surtout avec l’Ipod, l’Iphone ou l’IPAD. Mais Apple est toujours arrivé avec un produit extrêmement différencié par rapport à la concurrence, ce qui lui permet non seulement de récupérer les positions prises par ses concurrents mais aussi d’augmenter la taille du marché. Ainsi Apple a-t-il créé, à presque lui tout seul, le marché de la musique en ligne et du téléphone intelligent (après avoir contribué à développer le marché de l’ordinateur personnel).

2. Protégez vos innovations, ne les partagez pas.

Contrairement à Google et à une multitude d’entreprises Internet «de type « 2.0 », en opposition avec toute stratégie de type « logiciel libre », le développement d’Apple repose sur l’innovation et sur la protection – on l’oublie souvent en France, mais l’un ne va pas sans l’autre.

Alors que ses concurrents se servent de leurs brevets pour obtenir des contreparties financières (licences, royalties) et constituent des portefeuilles de brevet à vocation défensive, destinés au final à servir de contrepartie face à leurs propres violations de propriété (chaque société pouvant bloquer les autres de par l’utilisation de son portefeuille de brevet, les actions en violation de propriété intellectuelle ne sont presque jamais menées à terme), Apple refuse presque systématiquement de partager ses innovations de rupture avec ses concurrents et s’en sert pour bloquer leurs produits.

Elle applique une stratégie de guerre totale, visant non pas à augmenter ses revenus à court terme mais à prendre tout le marché de façon exclusive.

Cette stratégie de non collaboration a été appliquée pour le meilleur (Apple vient de réussir à retarder la diffusion de la nouvelle tablette de Samsung dans tous les pays d’Europe) ou pour le pire (en refusant de diffuser le MAC OS, Apple a laissé le champ libre à Microsoft dans les années 80 et a failli disparaître).

3. Limitez les fonctionnalités de vos produits.

Les développements faits par Apple sont si complexes qu’ils ne peuvent aboutir qu’au prix d’un sabrage radical des fonctionnalités de l’appareil.

Pour des raisons techniques aussi bien qu’esthétiques, Apple limite les fonctionnalités des produits au strict nécessaire. Les produits d’Apple ont peu de fonctionnalités, mais utiles et comprises par tous. Pour caricaturer, les produits de ses concurrents ont de multiples fonctionnalités rendant l’utilisation plus complexe et l’objet moins utile. Voir ma comparaison entre l’Archos et l’Ipod, qui date de déjà plusieurs années déjà.

4. Echouez, et tirez les leçons de vos échecs.

Apple est une des entreprises qui a le plus échoué au monde. Il y a 25 ans, la stratégie qui consistait à contrôler la diffusion du MAC OS a été un fiasco et a failli faire disparaître la société. Mais Apple a mieux protégé l’Iphone OS que le MAC OS, ce qui lui permet aujourd’hui de réellement développer les parts de marché de l’Iphone face à des concurrents qui échouent à reproduire la stratégie gagnante de Microsoft dans les années 80.

L’assistant personnel Newton, apparu dans les années 90, a lamentablement échoué. Mais sans le Newton, pas d’Iphone.

Steve Jobs a aussi connu un échec avec son ordinateur Next (aussi dans les années 90). Mais l’IMac résulte directement des améliorations apportées à la technologie Next.

Cette capacité à garder sur le long terme une ligne directrice, un savoir-faire interne complexe et à tirer les leçons des échecs successifs est unique dans l’histoire de l’industrie.

5. L’innovation résulte de l’addition du logiciel, du matériel (hardware) et du design.

Très peu de personnes s’en rendent compte, mais les innovations mises en œuvre par Apple sont de nature beaucoup plus complexe et profonde que celles, par exemple, de Google, Microsoft ou Samsung.

Les produits d’Apple contiennent des nouveautés logicielles (telles que le MacOs ou l’IOS) qui s’appuient sur un architecture matérielle optimisée pour ce logiciel (Le MAC a longtemps eu un processeur différent de celui du PC pour mieux supporter les caractéristiques du MacOS). A ceci s’ajoute une composante d’innovation importante au niveau du design, qui prend lui aussi en compte, dès l’origine, les caractéristiques du logiciel et du matériel.

Ceci explique en partie pourquoi les produits d’Apple sont (souvent) meilleurs que les autres. Si vous arrivez à développer de façon intégrée un téléphone mobile, avec son électronique et son logiciel dès le départ pensés et optimisés pour un certain type d’usage, vous obtenez un résultat plus performant que si vous développez d’un côté un logiciel (Microsoft) destiné à être « plaqué » sur une architecture existante (Nokia, Samsung…).

Ce triplet logiciel / matériel / design est beaucoup plus complexe à mettre au point qu’un simple logiciel (Microsoft) ou qu’un service en ligne (Google). C’est pourquoi Apple n’a en général pas trop de problèmes à développer les services mis au point pas ses concurrents en s’appuyant sur ses propres forces (voir la récente architecture Icloud) alors que ceux-ci sont souvent obligés de fonctionner par acquisitions coûteuses, aléatoires, longues et complexes à mettre en place (acquisition de Motorola par Google, échec de l’acquisition de Skype par eBay, échec de l’acquisition de Yahoo par Microsoft).

6. Industrialisez le processus menant à l’innovation.

Dans le secteur IT, Apple est l’unique machine à innover. A ce jour, en effet, Google, Facebook, Skype et Microsoft sont les entreprises d’une seule innovation. Google tire encore presque tous ses revenus du couple moteur / publicité, Microsoft du couple Windows / Office, Facebook de son réseau social – dont on ne peut encore dire s’il est réellement une innovation – et finalement, tous les efforts de ces entreprises pour développer d’autres idées innovantes ont échoué .^[1]. Apple a réalisé au moins 4 innovations réussies : l’Apple II, le MAC, l’Ipod / Itunes et l’Iphone/IPAD. C’est peut être son plus gros exploit : avoir créé un processus industriel menant à des innovations de rupture – un peu comme si de la même firme pharmaceutique étaient sortis l’aspirine, les antibiotiques, le vaccin contre le sida et les cellules souches.

L’avenir à 10 ans nous dira si Steve Jobs est indispensable ou pas pour que ce processus perdure. Mais à un horizon de 2 ou 3 ans, les jeux sont faits. La dynamique créée par Steve Jobs permettra à Apple de dominer le marché des mobiles, au niveau des usages applicatifs et très probablement au niveau des retours publicitaires, ce qui est un véritable tour de force.

7. le client n’est pas roi.

Peu de produits, d’Itunes à l’AppStore, en passant par la gestion des droits musicaux, sont aussi fermés que ceux d’Apple, avec autant de contraintes imposées au client. Dans une économie mondialisée où les prix sont en permanence tirés vers le bas, Apple reste toujours plus cher que la concurrence.

Et pourtant, tout le monde s’arrache l’Iphone et l’Ipad. La conviction de Steve Jobs, c’est que si vous créez un produit bien pensé, si vous donnez au client les fonctionnalités qu’il recherche (ce qui n’est pas évident vu que le client lui-même n’a aucune idée, au départ, de ce qu’il recherche), vous pouvez alors le traiter (presque) comme vous le voulez au niveau du business model.

De fait, Apple n’écoute que très peu jamais ses clients : elle conçoit d’abord, autour d’une vision qui lui est propre, des produits qu’ils en demandent pas (car ils ne peuvent pas penser à ces usages alors que le produit n’est pas encore créé), puis impose un maximum de contraintes (prix, usage, limitations techniques, absence de portabilité) à ses clients.

A noter que ce renversement des valeurs (le « fournisseur roi ») est une des caractéristiques profondes de la mondialisation en cours. Dans l’économie capitaliste mondialisée moderne, c’est en effet le fournisseur (par exemple, la Chine) qui finit par contrôler le client (les pays occidentaux), si ce fournisseur a une vision stratégique à long terme, ce qui est le cas d’Apple – et de la Chine.

8. Ne faîtes pas d’étude de marché.

Imaginez l’étude de marché avec les questions suivantes :

- Seriez vous prêt à payer un téléphone deux fois plus cher parce que votre doigt glisse bien sur l’écran et que l’interface est ludique, intuitive et a un côté spectaculaire ?

ou bien

- Achèterez-vous un lecteur mp3 où la musique est libre de droit, partageable ou bien préférez-vous une musique non portable sur d’autres appareils et payante ?

Là encore, Apple n’existerait pas si elle appliquait la sacro-sainte règle qu’on enseigne aux étudiants en école de commerce, MBA ou autres capitaux risqueurs : n’investissez pas un nouveau produit sans étude de marché.

9. Concevez aux USA, créez les emplois en Chine

En tant qu’entreprise capitaliste, on peut qualifier Apple d’entreprise réactionnaire, voire oppressive, au sens marxiste du terme.

L’entreprise privée Apple a parfaitement tiré parti la mondialisation et a créé plus d’emplois en Chine qu’aux USA.

Apple a aussi compris le besoin universel pour des loisirs, le divertissement et, plus généralement, pour des services nomades.

Mais en privilégiant le respect réactionnaire du droit, en s’opposant systématiquement à la demande de partage universel de ces services, Apple privilégie les classes riches (principalement, les vieux) par opposition aux classes pauvres (principalement les jeunes) qui convoitent mais ne peuvent acheter ses produits.

Apple est ainsi devenu une caricature de l’entreprise mondialisée qui réussit dans la crise : elle est hyper profitable, elle utilise une main d’œuvre prolétarisée, elle ne contribue que peu à la croissance.

10. Nomadisme über alles.

Depuis 10 ans (lancement de l’Ipod), peut être depuis 20 (lancement du Newton), la vision d’Apple est individuelle et nomade. Jacques Attali explique, dans son blog, comment Apple crée des services nomades d’un type nouveau, qu’il qualifie d’« hyperindustriel », c’est-à-dire des services à la fois automatisés, sans intervention humaine, mais cependant personnalisés et construits autour d’un nouveau type de machines dont les premières sont l’Ipod, l’Iphone et l’Ipad.

La loi de Klein montre comment, depuis le début de l’humanité, plus le support de l’information est léger, petit, lisible, transportable, copiable, partageable, bref, plus le support est nomade, plus l’information et le savoir se répandent.

Pour l’instant, Steve Jobs s’est appuyé sur cette loi pour produire du divertissement (au sens où le divertissement détourne l’utilisateur de la connaissance).

Les machines créées par Apple, qualifiées à tort d’outils de communication, coupent les individus du monde et les enferment dans un comportement narcissique et infantile – ces valeurs étant littéralement glorifiées à travers la communication de la marque, cf l’illustration ci-dessus. Steve Jobs a su utiliser à son profit l’opium ancien (le « circenses » romain) et cible maintenant l’opium moderne (l’ « advertising » anglo-saxon).

Mais les machines d’Apple peuvent aussi avoir d’autres usages et il n’est pas interdit de penser qu’elles puissent aussi être utilisées, un jour, pour répandre la connaissance.

C’est ce que nous essayons de faire, jour après jour, chez Speechi.

[1]Je ne parle pas ici que des technologies développées mais du couple technologie / business. J’appelle innovation une invention qui a économiquement réussi. Ainsi Gmail est un logiciel très intéressant et sa technologie est excellente, mais il ne contribue que très peu au chiffre d’affaires de Google. On ne peut pas parler d’innovation majeure puisque le revenu n’est pas au rendez-vous. Idem pour Google Books, Waves, Circles, etc…

Il se dégage deux problèmes « lourds » (si j’ose dire) de ces articles

1. Les petites collectivités paient leurs tableaux interactifs trop cher

Ainsi, à Nieuil, 30 000 € pour 7 TBI installés avec les accessoires (PC/ Vidéoprojecteur…), soit plus de 4 000 € par TBI, alors qu’en configuration fixe on obtient des configurations très performantes pour 2 000 € et qu’en tout état de cause, on ne doit pas à mon avis dépasser 2 500 € à 3 000 € par installation « fixe »

[A noter, en outre, que si cette école s'était équipée en mobile, 2 ou 3 valises nomades complètes auraient été suffisantes, pour un usage équivalent, soit un investissement de 10 000 € maximum].

2. L’installation du TBI sous forme fixe, devant l’ancien tableau noir, est un appauvrissement, pas un enrichissement.

Toujours à Nieuil (voir photo), ce tableau interactif, dont j’avoue ne pas connaître la marque, condamne définitivement l’usage du tableau noir et de la craie. Or dans un grand nombre de situations, la craie demeure utile et l’usage optimal pour un professeur est de mélanger l’usage de la craie (lorsqu’il est nécessaire) avec celui du TBI (lorsque celui-ci apporte quelque chose en plus). Il faut se servir du TBI pour mieux enseigner et non pas remplacer l’enseignement par l’usage du TBI.

[C'est aussi un des avantages du TBI sous sa forme mobile. Non seulement, son taux d'utilisation est supérieur mais il n'impose aucun usage. Les professeurs qui veulent l'utiliser l'emploient quand ils le veulent, sans pression académique ou politique. Résultat: les professeurs peuvent s'accoutumer progressivement au TBI et l'adhésion est plus forte.]

J’ai pas mal parlé de la philosophie « IPOD » du logiciel eBeam La roue proposée à tout moment par le logiciel, et qui a fait notre succès, est d’une simplicité biblique (8 boutons).

Depuis le début, l’idée a été qu’il vaut mieux donner 8 fonctions que tout le monde comprend plutôt que 100 que personne n’utilise.

A chaque fois qu’une nouvelle version sort, la difficulté, c’est de rajouter des choses que les utilisateurs demandent sans « casser » la simplicité du logiciel.

Dans la toute dernière version du logiciel, la nouvelle interface se rapproche encore plus d’un Iphone (ou d’un IPAD) avec une page d’accueil appelable à tout moment en un clic à partir de la console multimédia interactive eBeam Engage et qui doit vous rappeler quelque chose.

La philosophie IPOD (ou maintenant IPAD), c’est ça.

[1]Etude réalisée dans le n°2 de ce magazine et portant sur 500 écoles espagnoles équipées d’au moins un tableau interactif.

« Une ardoise numérique correspond à un tableau interactif mobile dégradé.

Avec la tablette sans fil, on perd donc les deux avantages majeurs du TBI :

– interaction directe avec l’écran
– écran de grande taille »

[Lég: le TBI (ou TBI mobile permet d’interagir directement avec un écran de grande taille (usage collectif).
La tablette interactive (style IPAD) permet d’interagir directement avec un écran de petite taille (usage individuel).
L’ardoise numérique est limitée à un usage indirect avec un écran de petite taille.]

Aujourd’hui, en Asie, l’ardoise numérique se retrouve en plus en concurrence frontale avec les tablettes numériques interactives, du style IPAD, qui, bien que de petite taille, ont l’avantage de permettre l’interaction directe avec l’écran. Voir à ce sujet l’excellent reportage de Thomas Bourdeau, sur RFI: Du tableau noir à la tablette numérique.

La conclusion de tout ça, c’est que les ardoises numériques (sans écran) se retrouvent « coincées » entre les « vrais » TBI ou TBI mobiles et les « vraies » tablettes interactives. Et comme le différentiel de prix entre ardoises et tablettes interactives va décroître, elles vont progressivement disparaître.

Cas d’une école typique: le TBI fixe est une étape de transition.

Je suis parti du cas théorique d’une école typique, déjà bien équipée (30 professeurs, 3 salles « multimédia » disposant de vidéoprojecteurs fixés au plafond) et j’ai étudié le cycle d’investissement ^[1] de cette école, jusqu’à ce qu’elle atteigne 100% de salles équipées. Une telle école va commencer par s’équiper au départ d’un mélange de TBI mobiles (pour une utilisation partagée dans les salles de classe), TBI fixes (complément des vidéoprojecteurs déjà disponibles dans les salles multimédia). Puis, certains enseignants souhaitant utiliser très fréquemment la technologie dans leur propre salle de classe, elle va équiper certains enseignants de vidéoprojecteurs interactifs (VPI) plus pratiques et moins coûteux d’utilisation.

Lorsque les vidéoprojecteurs plafond seront usés (2 ou 3 années d’utilisation), l’école remplacera les TBI fixes par des vidéoprojecteurs interactifs. On voit donc qu’au départ, les 3 alternatives (mobile, fixe, vidéoprojecteur interactif) se partagent à peu près équitablement le marché. Puis le fixe disparaît et lorsque l’école est équipée à 70%, cela correspond à 35% de TBI mobiles et 35% de VPI – le tableau interactif fixe ayant alors disparu.

70%: le taux d’équipement à ne jamais dépasser.

A noter que 70% est le taux maximum d’équipement à ne pas dépasser, sauf gâchis grave. En effet, à ce stade, 12 salles sont équipées de VPI et tous les professeurs qui en ressentent le besoin (et même plus ^[2]) ont déjà un VPI à disposition dans leur salle de cours. Préconiser un taux d’équipement de 100%, comme le font certains constructeurs en invoquant un soi-disant « modèle anglais », est une incitation au gâchis.

Si l’école n’est pas équipée du tout, la situation est plus favorable au VPI au départ (l’école équipera dès le début les salles multimédia en VPI, sans jamais passer par la phase « TBI fixe »). Les rapports finaux ne changent pas (50% de VPI, 50% de TBI mobiles lorsqu’on atteint les 70% d’équipement) ^[3].

Le cas du « tout mobile »: l’investissement optimisé

Il y a un cas intéressant à signaler, c’est le cas où l’école souhaite optimiser son budget et s’équiper presqu’intégralement en TBI mobiles – le VPI étant réservé aux salles multimédia. Dans ce cas, en effet, il n’est pas nécessaire de faire « monter » le taux d’équipement à 70%. Avec un équipement de 33% en salles multimédia mobiles de type ITsac, complété par l’équipement interactif des 3 salles multimédia existantes, on donne accès à la technologie, en permanence, à tous les enseignants qui le souhaitent (dans leur propre salle de classe)^[4].

C’est sous cette forme partagée, mais très pratique, que les solutions mobiles prennent tout leur sens.

Par-rapport aux investissements théoriques décrits, par exemple dans le rapport Fourgous (voir tout le bien que j’en pense), il est possible de faire baisser d’un facteur 3 le taux d’équipement sans compromettre le moins du monde la vision politique: un TBI pour chaque enseignant qui le souhaite, quand il le souhaite, utilisable dans sa salle de classe.

Un gain économique variant entre 3 et 10.

Dans la réalité, le gain économique lié à l’usage du mobile est bien supérieur à 3: le mobile dure plus longtemps que le fixe (garanti 7 ans), coûte moins cher à l’achat, a un coût d’installation nul et est totalement reconvertible. Le gain économique réel est plutôt d’un facteur 5 (et peut aller jusqu’à un facteur 10).

[0] Cette analyse suppose évidemment que l’école, et en dernier ressort les collectivités locales et l’état, sont des acheteurs rationnels. C’est évidemment loin d’être toujours le cas.

[1] Dans la pratique, la durée de ce cycle est plus ou moins longue. En France, il faudra 3 à 10 ans pour que le taux d’équipement maximum soit atteint. Ce taux maximum est bien inférieur à 100%, comme nous le verrons dans la suite de ce billet.

[2] Dans la pratique, pas plus de 10% des professeurs n’ont besoin d’utiliser le TBI 100% du temps. Le reste va utiliser le TBI de façon ponctuelle – ou pas du tout. Un équipement mobiles / VPI à 70% satisfait donc pleinement tous les enseignants de l’école.

[3] Je me suis basé sur cette analyse pour la prévision de la part de marché future du TBI mobile dans mon précédent billet.

[4] En moyenne, les enseignants utilisent le TBI 10 à 20% du temps (en prenant en compte ceux qui l’utilisent intensivement, plusieurs jours / semaine et ceux qui ne l’utilisent jamais). Avec 33% d’équipement partagé, on couvre très largement le besoin en TBI de l’écoles.

[5] Les chiffres d’équipement progressif sur lesquels sont basés les courbes. Ces données peuvent évidemment varier, dans l’ordre et la durée, mais les tendances globales des courbes seront conservées.